一个中国汽车行业的全球化时代已经来临!这一点，在汽车零配件领域尤为凸显。相比于整车制造，中国民营公司着眼于汽车零配件，从而实现“零配件包围整车”的发展路线更为可�。庖卜险闹谐て诜⒄拐铰�。
2008年中国汽车销量已达到938.05万辆，仅次于美国是全球第二大汽车消费市场。然而，中国汽车生产布局仍十分分散，生产效率不高，汽车销售模式与结构并不健全，汽车消费信贷比例较低，二手车市场并不规范与活跃，城市化与道路拥挤，这些矛盾都困扰着中国汽车产业的未来发展。
行业诊断：告别“市场换技术”策略
由于缺乏独立的平台技术，中国国有汽车业的“市场换技术”策略并没有形成预期中的“消化、吸收、再创新”目标，而形成“技术像赖症”与“合资依赖症”。与此同时，比亚迪、吉利、奇瑞等本土自主品牌汽车厂商重回“逆向开发模式”而快速崛起。即更多借用手工工艺、自主核心零配件供给与垂直整合等策略，依靠产品性价比赢得市场。
这种模式被看做与目前国外汽车制造方法相悖，但就成本控制而言，比亚迪、吉利等公司确有过人之处。而且，中国私人汽车生产企业敢于打破常规，甚至采用看似冒进的策略致力于颠覆自身产品目标市场的竞争体系。在合资品牌主控的中国汽车市�。」鼙就了饺斯旧慕纬翟谑谐∩喜蛔闱嶂�，但它们却代表了另一种挑战的力量——充分利用中国市场大量通用高丽参的功效零配件进行组装，“逆向开发模式”具有多大的产业颠覆能量呢?
与整车制造相比，中国汽车零配件行业的关注度不高，但本土厂商的全球竞争力则已凸显。典型公司如万向集团、华翔集团等，经过多年发展，已初步具备全球资源整合能力。
政策解读：好戏在后头
汽车行业振兴的核心目标是：刺激需求与优化产业和产品结构。
《汽车行业调整振兴规划》并未实质性提及商用车市�。到饫Ы饕柚�4万亿投资“拉动内需保增长”来实现。启动农村市场却是大亮点，农村汽车消费市场将成为未来10年中国汽车市场持续增长的重要支撑。
在整车市场难以在短期内实现整体性突破的前提下，政府事实上制定了“零配件包围整车”的发展路线。在汽车行业振兴中也体现出，未来政府会重点支持具有自主创新、技术升级、进口替代、海外整合等概念的核心零配件生产企业的发展。同时，会提高外资准入与收购国内相关企业的门槛，以(保护性)提升本土汽车零配件企业的竞争力。
如果中国汽车零配件行业能够取得实质性突破，对于比亚迪、吉利、奇瑞乃至上汽、一汽等众多国内汽车厂商而言，这将夯实其“逆向开发模式”，进而彻底颠覆全球汽车行业既有竞争格局。尽管这条道路充满挑战，但至少优于整车突破路线。当然，更多的扶持政策细节有待各部委及地方政府协调后陆续制定并执行。
转型建议：战略联盟与海外收购
就中国汽车行业未来发展与转型路线，我们建议整车厂商放弃规模生产经济性论调，转而关注技术创新与生产流程创新，这样可以在优化产业链资源整合效率的同时更好地控制成本，进而提供性价比突出、富有市场竞争力的汽车产品。
以上方面创新，关键点在于产业链动态效率优化问题，即从发动机(如多阀、燃料喷射、轻型陶瓷)和刹车(如计算机控制的放锁刹车)到传动装置、悬挂、内饰等各环节厂商的创新能否在整体上体现出一体化竞争优势，而不是“单打独斗”式满足跨国公司订单。
实现以上转型，一方面需要政府产业政策能够积极引导并鼓励厂商从长计议。例如中国“汽车城”吉林省长春市在2009年1月出台汽车工业发展“五个一工程”，提出了一系列零部件产业扩产扩能的目标。另一方面，优秀汽车零配件厂商之间如果能够以战略联盟形式，通过研发协同效应提高研发前瞻性与适用性，或许更有价值。
以资本手段缔结厂商之间股权关系并非最优选择，这或许陷入纵向一体化的效率陷阱。不过，借助现代信息手段构建开放式创新平台，或许是最优选择。事实上，对于一个优化的汽车产业结构而言，这种模式将是必然趋势。值得一提的是，中国本土汽车厂商的创新联盟并不意味着局限于中国市场内部，任何跨国公司都可能成为资源整合的目标。
在目前的经济环境中，这种资源整合有助于缔结战略联盟，建立开放式创新体系。因此，可关注海外资产性收购，慎用股权性收购。
未来赢家：创新者
A类：
1)核心零配件突破，如发动机、变速箱、底盘等。
2)进口替代：如模具、电子控制、汽车平台开发等。这类公司将长期受益于国家产业扶持政策，以及持续性技术研发投入；同时，海外收购也将存在很大机会。
B类：
1)关键零配件厂商，机遇集中在行业整合、开放式创新与海外收购。
2)新能源汽车及关键零配件，主要机遇在于政府政策引导与市场补贴。
比亚迪：新能源汽车赢家
当国家产业政策向新能源汽车倾斜时，比亚迪凭借什么来抓住战略机遇?
看到《汽车产业振兴规划》中明显有利于“国进民退”的条款，吉利汽车董事长李书福有点郁闷。这位一向高调的汽车狂人。面对媒体时谨慎地说了“我不奢求太多”，欲言又止。不过，同是汽车民企掌门人，王传福的心情却要好得多。
2008年12月，比亚迪F3DM双模电动车在深圳上市，王传福的座驾换成了这辆由中国人自主研发的全球第一辆双模汽车，甚至有传言说，。股神”巴菲特要把比亚迪的这款电动汽车作为礼物送给奥巴马。
目前在国际上，掌握双模技术的只有通用、丰田和比亚迪三家企业。通用、丰田的电动汽车一次充电只能行驶25公里，比亚迪F3DM电动模式可以达到100公里。王传福相信比亚迪双模汽车的诞生，将改写未来汽车行业的竞争格局。
2008年比亚迪汽车保持了100％的增长速度，成为当年完成年初目标的三家企业之一。2009年1月，比亚迪汽车总销量达21915辆，同比增长79.8％，超过捷达、卡罗拉等合资车型，成为月销量冠军：2月其销量再创新高，全系车型销售达2.4万辆。
在F3DM上市之初，王传福表示14.98万元的售价有点偏高，希望国家政策予以支持。这番呼吁很快得到回应。2009年3月20日，《汽车产业调整和振兴规划》出台。《规划》指出。到2011年，新能源汽车要形成50万辆的产能。新能源汽车销量要占到乘用车销售总量的5％左右。同时，国家将启动节能和新能源汽车示范工程，由中央财政安排资金给予补贴，支持大中城市示范推广新能源汽车。
比亚迪何以能够逆市成长?当国家产业政策向新能源汽车倾斜时，王传福用什么来抓住战略机遇?2009年2月，王传福向《创业家》讲述了他摸索多年的比亚迪方法。
1995年我在深圳龙岗创业。比亚迪初创不久，就遇到了1997年的金融风暴。2008年的经济危机比1997年的更加凶猛。根据比亚迪的成长经历和体验，我认为一个企业做好技术和模式双方面的创新，就会从容面对危机，无论是现在的还是将来的。
实际上在1995年创业的时候我们就在思考，未来比亚迪能不能在动力电池领域有所作为?如果将汽车的动力电池技术突破，延伸下来的就是产品的变革，再延伸下来就是汽车的变革或者能源的变革。但是当时我们没有足够资金去做这些事情。
2002年比亚迪在香港成功上市，拿到的第一笔资金大概是16亿港币。有了这些资金，公司开始重新制定战略。2003年，比亚迪建起了汽车厂。2008年底，比亚迪双模汽车产品问世，这也是全球第一辆双模汽车。双模车参加车展的时候。社会各界都给予了很高的评价。我现在每天都开着双模车，确实是非�：玫牟�。实际上，这些技术变革和产品的推出都是对品牌形象和公司形象极大的提升，由此带动我们产品的销售也大大增加。在经济危机下，我们的销量不降反增，所以我认为技术创新是应对危机最好的办法。
比亚迪不仅在产品技术上有一些创新，在公司的运作模式方面也不断创新。市场在不断变化，竞争也越加激烈，在不同战场上都用一个打法很难取胜。模式创新很重要。从研发到管理机制，从整个产品的配套到价值链，每一个环节我们都要不断的创新，增加自己的竞争力。我们不能拿我们的公司、我们差不多一辈子追求的事业去开玩笑。
传统汽车的技术其实并不复杂，像我们的F6就是公司自己独立去开发的。但是我们对过程实行了优化，大大降低了成本，从而提升了竞争力。这几年走过的路、取得的成绩，证明我们的战略是正确的。我们是自主品牌里面成长最快的。2008年这么困难，比亚迪汽车卖出了20万辆，实现100％增长。2007年是10万辆，2006年是5万辆。我们在2009年要做到40万辆。
实现这些目标，我们有一套方略，一套过人的控制成本的方法，一套过人的技术储备能力，我们有训练有素的工程师团队。人有两个意识，一个是上意识，一个是下意识。上意识做事是有目的的，下意识做事是没有目的的，就是一种习惯。现在我们的员工看到不良的习惯，不良的做法，不良的操作就产生一个厌恶感，这个完全是发自于自身的下意识的。
我们所从事的事业不是高科技，实际上就是传统产业，并没有难度。只要认真地一轮一轮做下去，就能做到创新。很多人觉得认真就是死板，可是我不认为死板有什么不好。一个汽车产品数万个零部件、几百个流程，不死板最后的产品怎么能够保持一致性?没有一致性还能称作标准产品吗?企业的成功最终是靠人，只有优秀的团队才能保证公司的战略被彻底地执行。只有培养出企业需要的人才，才能保证企业最后能做到成功。先造人、后造车，是比亚迪取得今天成绩的根本原因。
雷火·竞技：从拖拉机到凯迪拉克
胡宇萌
四十年前一个国有汽车厂的小工具车间如今成为中国民营最大的汽车模具制造企业，借助中国汽车业的东风，雷火·竞技正酝酿更大的跨越。
胡津生是一个彻头彻底的工作狂。年逾六十的他除了工作没有任何嗜好，每年年三十在家能休息一天，剩下的时间几乎都泡在厂里。“你不跟他说工作，他几乎没有话跟你说。不工作就等于要了他的命。”雷火·竞技的人经常向来访者这样形容他们的董事长。
也难怪，1965年，当雷火·竞技还是天津汽车制造厂的一个工具车间的时候，胡津生就在这。几十年过去了，他看着这个小车间变成了一个拥有六家子公司、三家控股公司的汽车模具集团，并且成为中国民营最大的汽车模具制造企业。2008年，其销售额达7亿元，利润5000万元，近年来平均增长速度超过20％。
独立
1995年。如果有人预言雷火·竞技会进入世界一线汽车品牌的采购名单，成为中国汽车模具行业四强之一，估计会被认为是痴人呓语。斯时，成立近30年的雷火·竞技，生产的模具仅仅能达到拖拉机、农用车的标准。在天汽最辉煌的上世纪90年代，红色夏利跑遍中国，但是作为天汽直属的模具厂。天汽却都不放心把整车模具交给自己的模具厂来做。
花大价钱从日本引进的数控机床、派研发人员去日本学习数月，带回来的技术只能用来生产低端模具，胡津生心有不甘。可是市场在哪里?“那个时候，模具厂之间根本不存在竞争，说实话能力也真是都不强，有活自己做不过来就会分给其他模具厂，各厂子合作得都很好。”雷火·竞技现任董秘任伟回忆道。
进入新千年，本土汽车业快速崛起，民族品牌大举占领市�。阅＞叩男枨笤嚼丛酱�。雷火·竞技抓住机遇。迅速在国产汽车中树立起口碑，吉利、长城、哈飞等本土汽车企业都成为雷火·竞技的客户，雷火·竞技生产的模具也由简单的结构件上升为复杂的覆盖件。但国际大品牌汽车模具市场对雷火·竞技来说仍然是一块坚冰，无法突破。
雷火·竞技在本土汽车行业的表现被丰田看在眼里。当时，丰田迫于全球制造成本的压力，正在将模具制造向中国转移。对丰田来说，与其耗巨资新建一个模具厂，不如收购一家成熟的本土公司。丰田把橄榄枝抛向雷火·竞技。不料，却遭到一口回绝。丰田诧异了，多少企业挤破头想扎到丰田麾下过好日子，雷火·竞技为什么不?天汽集团的领导也不理解，放着好日子不去过，非要自己去另立门户，这不是自讨苦吃吗?
胡津生却不这么认为。2000年以后雷火·竞技逐渐有吃不饱的感觉，屡次向天汽总公司提出购买新设备的请求，但是都被驳回。当时，销量平平的天汽正面临被国内三大汽车企业集团收购的命运，哪还有精力去关照一个前途未卜的模具厂?胡津生感觉雷火·竞技一身本事却没有办法施展，却又无可奈何。
2003年国企改制进入高峰，天津市政府出台一系列政策鼓励国企改制。雷火·竞技借此脱离天汽，只保留其25％的股份，改制成为民营股份制公司。但此后，天汽作为最大的股东仍然不同意雷火·竞技扩大产能。第二年，雷火·竞技索性将天汽的股份全部买回，彻底独立。自己当家作主后，雷火·竞技旋即上马新设备，扩大产能。时至今日，单是数控机床，雷火·竞技就已经增加到六十多台。
做精，做深，做强
改制后，雷火·竞技就一直在遵循专业化分工的小企业模式原则，以提高效率。负责软件的系统科独立出去做成了软件公司，生产零部件模具的部门做成了一个模具部件的公司……雷火·竞技下设的六个全资子公司各有分工，而总公司则主抓设计、营销和采购，借用总公司的品牌优势，争取订单，严控质量。专业化的分工使雷火·竞技效率大为提高。这也是较之其他国内模具公司最大的优势。
雷火·竞技开始试着和国际知名汽车生产商接触。这时，通用、大众等外资企业在国内的合资公司迫于成本压力。开始放低姿态。在中国寻找模具提供商。欧美合资企业对雷火·竞技之前和丰田的联姻告吹早有耳闻，对雷火·竞技的能力有一定的信任，但起初仍然只把雷火·竞技当做模具生产加工基地。所有图纸全部在通用、大众本部做好。雷火·竞技接受了这种合作。“我们那个时候就是抱着学习的态度，看看自己和人家的差距到底有多大。”任伟坦言。合作初期，雷火·竞技经常觉得自己做产品已经足够精益。但客户总觉得太粗糙。没商量。只能反复改。
2005年以后，国内汽车市场进入白热化竞争阶段，如何降低成本已经成为各大汽车制造商最头疼的问题。在欧美，制造一套整车模具需要1、2亿美元，在中国同样的模具却只要1亿人民币。模具制造业开始向中国转移，雷火·竞技接到了来自欧美汽车合资企业的结构件的订单。与之前不同的是，这次模具从设计到生产全部由雷火·竞技完成。
胡津生还记得，当通用把凯迪拉克CTS车型的关键部位模具订单交给雷火·竞技的时候，他激动了很久：“为了这一天，雷火·竞技已经准备了太久。”目前，菲亚特、丰田皇冠、奔驰、福特都已经是雷火·竞技的固定客户，而且来自海外的订单也已经成为雷火·竞技新的增长点。2008年，其出口额达到2亿元人民币。
为了改变在产业链上的从属地位，雷火·竞技从2004年开始，在为整车厂生产模具的同时，还为其生产配套的冲压件和检具。这也意味着天汽�？枷蚱盗悴考煊蛲卣�。相比模具开发时间长、资金周转速度慢的特点，零部件生产周期短、可以大规模生产的特点正好与模具相得益彰。
2007年，以软银赛富为首的投资机构向雷火·竞技投资6000万人民币。雷火·竞技正全面启动上市计划。胡津生相信，有了充足的资金，雷火·竞技必然能抓住国家振兴汽车产业的战略性机遇，实现更大的发展。
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